Vender ao cliente certo é estar perfeitamente alinhado com o seu product market fit (PMF)

O PMF é uma missão na qual as empresas em crescimento devem focar.

O ponto principal é estar alinhado com os aspectos de  qual é o cliente certo para a sua empresa!

o Gerente de Customer Success deve ser o anfitrião responsável por toda a jornada do cliente, tanto dentro quanto fora da empresa – o máximo do conselheiro de confiança.

O resultado final pode ser aumento da expansão e redução a evasão, mas isso é cobertura de bolo, em comparação com os detalhes que viabilizam esse objetivo.

A receita não fala, grita. Isso dito, o PMF berra! O encaixe produto-mercado deve orientar todo o seu alinhamento empresarial, do desenvolvimento do produto, passando pelas operações, até o funil go-to-market.

Fora do PMF pode levar sua empresa ao caos.

À medida que a empresa cresce, os clientes podem começar a trazer à tona casos de uso que, idealmente, baseiam-se nos fundamentos do seu PMF. Do contrário, eles podem levar a organização ao caos. 

O cliente certo

O cliente certo aguça a visão da empresa, seu conteúdo, e o processo de recepção dos empregados, parceiros e clientes. E ajudam a otimizar os rumos da empresa.

Os clientes errados

Os clientes errados, mesmo aqueles que vêm com as melhores marcas com a promessa de enormes pagamentos antecipados e acenam com vastas receitas potenciais, e até com grande capacidade de influenciação, podem absorver recursos valiosos, demandar excesso de atenção e mergulhar a empresa num sorvedouro de dinheiro.

O departamento de produto deve olhar clientes e mercado

Embora as equipes de produtos devam focar em garantir o PMF, elas ainda precisam ter consciência e sensibilidade em relação às necessidades dos clientes e à realidade do mercado, à medida que evoluem e se transformam.

Atenção ao foco e escalado do produto.

Se o alinhamento não for forte, ele pode comprometer o foco e a capacidade de execução e escalada — para capacitar a organização e, por fim, entregar valor aos clientes certos, à proporção que surgem, em volume e em velocidade crescentes.

Clientes certos

Os clientes certos ajudam a amadurecer e a calibrar o PMF e a agenda de inovação da empresa.

Clientes errados

O cliente errado, que não está alinhado com o seu mercado-alvo e seu PMF central, talvez imponha restrições a todos os aspectos do movimento go-to-market da empresa.

Detectar riscos

A chave é desenvolver mecanismos de comunicação e processos avançados de detecção de riscos.

Descartar rapidamente

Marketing deve mirar nos tipos certos de clientes e vendas deve desqualificar rapidamente os que não são bom encaixe

O ônus mais elevado e aplicar recursos em clientes errados

A evasão (churn) em si é apenas a ponta do iceberg; o custo de manter clientes para cujo sucesso você não pode contribuir é em geral enorme. Primeiro, você incorre no custo de aquisição do cliente (CAC), de trazê-lo a bordo, ou seja, de recepcioná-lo. O ônus mais elevado, porém, é o custo de oportunidade de aplicar recursos nos clientes errados e, inevitavelmente, de dobrar os custos com esses clientes, quando eles enfrentam dificuldades.

Clientes certos podem tornar-se clientes errados

Em certas ocasiões, os clientes certos não são recebidos com o alinhamento interno adequado, o que os expõe ao risco de tornar-se clientes errados. Vendas e medidas “higiênicas” de suporte ao cliente, que previnem e eliminam fatores de insatisfação (Herzberg), são fundamentais aqui.

Cliente sem perfil inicial de certos podem tornar-se exemplares.

Por incrível que pareça, alguns clientes que de início não tinham o perfil de cliente certo tornam-se clientes exemplares. Adote um patrocinador executivo e amplie o seu alcance para cima e para os lados na organização, não só para posicionar o seu produto no contexto certo, mas também para demonstrar sua cultura voltada para o cliente, com o objetivo de impulsionar o ciclo de vida de engajamento do cliente bem-sucedido.

O mundo não é ideal

No mundo ideal, a empresa venderia apenas a clientes ideais, mas sabemos que empresa, em crescimento sofrem tremenda pressão para turbinar o aumento da receita. Nessas condições, talvez seja necessário expandir a definição de cliente ideal para otimizar o crescimento. Nesse caso, também é importante contar com um mecanismo escalável para captar o perfil do cliente, de modo a ser capaz de rastrear e de avaliar os clientes ideais, incluindo critérios importantes como alocação de recursos, índice CAC, evasão liquida e LTV do cliente.

Outra opção é investir em processos high-touch

Outra opção é investir em processos high-touch mais personalizados, em condições de alto risco, como maior envolvimento do Gerente de Customer Success (GCS) na fase de adoção, a fins de neutralizar o risco no início do processo e de direcionar o cliente no rumo certo.

Opção Low-touch

Uma alternativa é optar por minimizar o investimento, por meio de abordagens low-touch e um-para-muitos, como webinars e autoajuda, recursos de internet para focar recursos limitados em clientes com alto valor vitalício (LTV).

Líderes de Venda e de Produtos estão alinhados ao CS?

O CS – customer success é motivado para reduzir a evasão (churn) e associar-se com vendas para acelerar expansões.

E o líder de venda está alinhado a não ter Churns, pois, se tiver, não venderá para clientes errados.

E quanto ao seu líder de produtos e os incentivos à retenção de clientes?

Se os indicadores mais importantes são a maximização do valor vitalício (LTV) e a redução do Churn, os líderes de venda e produto devem estar alinhados com o líder de CS no mesmo objetivo.

Estrutura organizacional está de acordo?

A estrutura organizacional deve estar alinhada com as vendas e nos clientes certos?

A organização deve ter decisões certas não só sobre os clientes a cultivar, mas também sobre os clientes a descartar.

Negócios com mau encaixe

Se vendas e customer success são departamentos independentes, será que você garante ao líder de customer success poder de veto em relação aos negócios com mau encaixe?

Ampliar o foco para clientes não ideais ou para segmentos de clientes adjacentes, além de seu mercado central.

O feedback de vendas e de customer success é tremendamente importante para qualquer empresa SaaS de alto crescimento, com o objetivo de desenvolver o produto e de melhorar o PMF-Product Market Fit

Sem esses feddback, a sua equipe de produtos pode avaliar e definir erroneamente as prioridades na alocação de recursos para o desenvolvimento de produtos.

As referências são tudo para uma empresa para desenvolver o conteúdo certo.

Excelência operacional em todo o ciclo de vida do engajamento do cliente.

• A jornada certa do cliente.
• Junto com o PMF certo.
• Com o alinhamento de cima para baixo das prioridades da organização.
• Com uma agenda colaborativa e transparente para os empregados, parceiros e clientes.
• Tudo isso o ajudará a concentrar os esforços em vender para os clientes certos.

Exemplo: Dave Kellogg, CEO da Host Analytics, disse

“Noventa e nove por cento da evasão ocorre na época da venda”. Em outras palavras, pelo menos no negócio dele, quase toda evasão acontece porque venderam para o cliente errado.

E o custo real de vender ao cliente errado é enorme.

O cliente errado é sempre mais difícil de recepcionar, causando problemas para a equipe e empatando tempo e recursos.

Essa situação sempre acarreta maiores demandas também pana equipe de produtos.

A sobrecarga, então, é transferida para as equipes de sucesso do cliente e de suporte ao cliente.

Renovação dos clientes errados – Fora do PMF

Os alarmes, então, soam 90 dias antes da renovação e, com o cliente em risco, constitui-se uma força-tarefa especial para “salvar” o cliente, geralmente incluindo uns ou dois executivos.

Nessas condições, consegue-se a renovação cerca de 50% das vezes e, em geral, somente reduzindo o preço, devolvendo algum dinheiro, ou concedendo aos clientes alguns meses gratuitos, para atenuar suas dificuldades.

O que mais dói são as horas e esforços gastos com esses clientes sem colher frutos

Quanto aos 50% dos clientes que evadem a essa altura, não renovando o contrato, a perda de receita é dolorosa, mas o custo de oportunidade referente a todas as horas e esforços derramados sobre o cliente, sem colher os frutos, machuca muito mais.

Imagine essas horas canalizadas para os clientes certos

Pense em todo esse tempo e energia canalizados, em vez disso, para os bons clientes, com grandes chances de crescer e de prosperar.

E o boca-a-boca negativo

O último aspecto negativo talvez seja o pior — o boca a boca que se alastrará, desencadeado pelo cliente fracassado.

Embora boa parte da culpa na verdade recaia sobre ele, essa não será a versão a prevalecer, quando o cliente conversar com amigos e colegas sobre você.

High-touch

• Os negócios high-touch são fortemente afetados quando não se vende ao cliente certo.
• São clientes mais valiosos e consequentemente mais lucrativos.
• O custo de recepcionar, treinar, servir e de empenhar-se no sucesso desses clientes são muito maior que dos low-touch ou tech-touch.
• O boca-a-boca negativo desse clientes é mais dolorosos pois normalmente são marcas mais conhecidas.

Low-touch

A dor de perder um cliente low-touch não é tão intensa quanto a da evasão de um cliente high-touch.

No entanto, os clientes low-touch são mais numerosos.

Exatamente por serem low-touch as chances de você recuperar são menores.

No final das contas, as consequência, podem ser tão onerosas quanto no caso de clientes high-touch.

Sob certo aspecto, talvez sejam até mais dispendiosas.

Como os cliente low-touch são muito mais numerosos, eles, por certo, no agregado conhecem mais pessoas, resultando em boca a boca negativo ainda mais destrutivo que o dos clientes high-touch, mesmo que o valor da marca de cada cliente individual seja mais baixo.

Tech-touch

A medida que você desce para a camada inferior seguinte, muito menores são as suas chances de salvar um cliente individual.

Como salva um cliente tech-touch somente com um e-mail ou um Webinar? Quase impossível.

Assim sendo, como atenuar o risco de vender para o cliente errado, uma vez que é tão importante não cair nessa armadilha?

1-Use dados, não somente casos isolados.

Você não pode simplesmente pensar: “Acho que já vendi para um cliente como esse, e não funcionou”.

É necessário seguir o seguinte roteiro:

• Fizemos negócios com 31 clientes que se enquadram nos mesmos padrões de setor, descontos, casos de uso e nível de preços desses clientes;
• 15 deles cancelaram o contrato na primeira renovação;
• e outros 4, na segunda renovação;
• 8 deles ainda não chegaram ao momento de renovação;
• Os 5 restantes renovaram, mas com uma redução média de 14% do valor contratual.
• Além disso, nosso NPS médio entre os 13 clientes remanescentes é 45 e o escore de saúde médio deles é 38,7.

NPS 45 exige grandes cuidados.

health score 38,7 – Possível churn, há grande chances desse cliente virar um detrator

2-Dê a seu vice-presidente de customer success poder de veto em relação a negócios no pipeline.

A medida é ousada mas pode funcionar.

Você poderia argumentar que eles devem ter poder porque terão de conviver com o resultado da decisão.

Se a retenção for de fato importante foco de atenção e atuação em sua empresa, a pessoa responsável pela retenção precisa dispor de muita autoridade.

3-Customer success sob a responsabilidade do VP de vendas. Será?

Essa, em geral, não é a nossa recomendação.

Se, porém, as vendas contínuas para clientes errados forem um grande problema, fazer com que o mesmo vice-presidente que toma as decisões de vendas sofra as consequências dessas decisões, inclusive das más decisões, sem dúvida mudará o foco desse executivo.

4-Certifique-se de que seu VP de vendas (e todos os executivos) recebam incentivos para cuidar da retenção, não apenas de novos negócios.

Você pode estender essa proposta hierarquia abaixo, até o nível de representante de vendas, mas, em geral, eles não se preocupam com mais de um ano estrada afora, de modo que a ideia talvez não produza o impacto almejado.

Se, porém, o seu líder de vendas, que, provavelmente, também é remunerado com base no desempenho total da empresa, recebe incentivos para aumentar a retenção, assim como para angariar novos negócios, você constatará que essa mudança, definitivamente, exercerá impacto positivo.

5-Leia cuidadosamente a 10a Lei.

O customer success precisa ser um compromisso de cima para baixo, no sentido de que o CEO deve difundir na empresa a mentalidade de retenção a longo prazo, em vez de apenas captar negócios para melhorar os números trimestrais.

Com muita probabilidade, esse executivo acabará sendo responsável por dizer “não” a certos negócios e, decerto, por incentivar e reforçar o comportamento certo por parte da empresa.

O CEO e o Conselho de Administração são incentivados, acima de tudo, a zelar pelo sucesso da empresa a longo prazo.

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